Top 31 Zitate und Sprüche von Chris Fussell

Die Realität ist, wie uns das Schlachtfeld gezeigt hat, dass ein Organisationssystem des 20. Jahrhunderts für die Geschwindigkeit des Informationszeitalters einfach nicht ausreicht.

Als ich Spezialeinheiten im Irak und in Afghanistan leitete, stellte ich fest, dass, wenn das Problem miteinander verknüpft ist, dies auch bei Ihrer Organisation der Fall sein muss.

Wie oft richten Sie Ihre Strategie wirklich neu aus? Und muss es schneller gehen, je nachdem, wie schnell sich Ihr Markt tatsächlich verändert? Die Antwort lautet normalerweise ja.

Silos und Bürokratie sind gut geölte Maschinen in den amerikanischen Unternehmen, werden aber letztendlich durch individuelles Verhalten aufrechterhalten. Wenn wir anfangen, uns anders zu verhalten, können wir Veränderungen herbeiführen. Mit anderen Worten: Wenn Sie Ihren Fokus auf das Team – oder das Schiff als Ganzes, und nicht nur auf sich selbst – richten, wird dies bedeutende Auswirkungen haben.

Als Führungskraft sitzen Sie auf einer anderen Perspektive als Ihr Team, entweder mit einer höheren Sichtlinie und über die gesamte Organisationsstruktur hinweg oder auf höherer Ebene mit Ihren Kunden und Partnern verbunden.

Das Informationszeitalter hat eine vernetzte und voneinander abhängige Welt eingeläutet, in der Herausforderungen und Chancen schneller auftauchen und verschwinden, als es mit herkömmlichen Organisationsmodellen möglich ist.

Bevor Sie darauf vertrauen können, dass Ihr Team Entscheidungen besser trifft, als Sie es getan hätten, müssen Sie dessen Fähigkeit ausbauen, die Zusammenhänge zu verstehen.

Wenn Sie produktiv bleiben möchten, halten Sie inne und denken Sie: „Sind meine Besprechungen tatsächlich produktiv, oder führen wir nur Besprechungen um der Besprechung willen durch?“

In jedem leistungsstarken Team, dem ich angehörte, war es immer der Schlüssel zum gemeinsamen Erfolg, die Mission an die erste Stelle zu setzen und das Team vor sich selbst.

Das Verteidigungsministerium ist allen „traditionellen bürokratischen Regeln“ unterworfen, was auch in den meisten traditionellen Regierungssystemen der Fall ist.

Wenn die kollektive Mentalität einer Organisation das Selbst und die Selbsterhaltung an erster Stelle steht, ist das ein sicheres Zeichen für den drohenden Untergang.

Ein dynamisches Team kann sich nicht nur auf Befehle verlassen; Sie müssen in der Lage sein, jede Bewegung des anderen zu lesen, damit sie als Teile eines koordinierten Ganzen agieren können.

Als der Aufstand im Irak zunahm, wurde uns klar, dass es sich um ein vernetztes Netzwerk einzelner Akteure handelt, die sich mit Lichtgeschwindigkeit bewegen können.

Wenn man in einer traditionellen, bürokratischen Struktur aufsteigt, gibt es einen bestimmten Punkt, an dem einem klar wird: „Nun, ich bin nicht wirklich auf der Seite der Umsetzung oder Ausführung – ich bin nicht auf dem Schlachtfeld.“ „Ich bin ein Betriebsleiter, der mehrere Einheiten beaufsichtigt, die vor Ort ihre Arbeit erledigen.“

Die Wahrheit ist, dass es in allen effektiven Organisationen wichtige Influencer gibt, aber ein durchgezogenes Organigramm verrät Ihnen nicht, wo sie sich befinden.

Im Militär und in der Wirtschaft bestehen die elitärsten und effektivsten Teams, die ich je gesehen habe oder denen ich angehörte, aus Einzelpersonen, die die Verantwortung für ihre Entscheidungen übernehmen. Das Leben besteht aus einer Reihe von Entscheidungen und Handlungen, die Sie treffen, und nicht aus einer Reihe von Dingen, die Ihnen passieren.

In jeder Bürokratie gibt es eine natürliche Tendenz, das System als Entschuldigung für Untätigkeit dienen zu lassen.

Die meisten Teams sind von Natur aus flach; Sie haben weniger Mitglieder als ein großes Unternehmen, wodurch Intimität und Vertrauen entstehen können. Dadurch wird die kollaborative Problemlösung in einzelnen Teams einfacher.

Als Führungskraft müssen Sie konsequent eine effektive Kommunikation vorantreiben. Meetings müssen bewusst und zielgerichtet abgehalten werden – Ihr Organisationsrhythmus sollte Zweck über Gewohnheit und Effektivität über Effizienz stellen.

Es ist schwierig, das Gefühl zu haben, bei der Arbeit wirklich effektiv zu sein. Viele von uns fühlen sich in endlosen Meetings gefangen und haben kaum Zeit zum Mittagessen, geschweige denn für die Arbeit. Übergeordnete Strategien und Schlüsselprioritäten scheinen völlig von der alltäglichen Taktik getrennt zu sein.

Im 20. Jahrhundert drehte sich alles um Hierarchien: Wenn Sie etwas schaffen wollen, wenn Sie ein Land gründen wollen, schaffen Sie ein Produkt, was auch immer es ist. Ihr Ziel ist es, ein hocheffizientes hierarchisches Modell zu erstellen und es zu skalieren, denn genau das macht die Konkurrenz.

Im Jahr 2010 war ich leitender Offizier der Marine und teilte meine Zeit zwischen dem US-Hauptquartier und einem Einsatz an einem internationalen Standort auf.

Wenn die am tiefsten vernetzten Personen die Verhaltensweisen Ihrer offiziellen Führungsspitze vorleben können, wird der Rest der Organisation diesem Beispiel folgen.

Spezialoperationen sind klein und hochspezialisiert. Sie leisten großartige Arbeit, wenn sie in den Kampf einbezogen werden, aber es ist eine begrenzte Ressource. Wenn wir also übermäßig von einer Organisation abhängig werden, die für eine ganz bestimmte Mission konzipiert ist, und von ihr erwarten, dass sie alle Probleme auf der ganzen Welt löst, werden wir sie natürlich überfordern.

Bürokratischer Fortschritt bedeutet weniger Kollegen, mehr Kontrollspanne, im Allgemeinen eine zunehmende Informationspumpfunktion und eine größere Distanz zur tatsächlichen Umsetzung dessen, was die Organisation tut.

Es besteht eindeutig ein Risiko, wenn Ihr Team in die Lage versetzt wird, mehr und schnellere Entscheidungen auf niedrigerer Ebene zu treffen, als dies bisher üblich war. Wenn Sie die Hände vom Lenkrad nehmen, müssen Sie wachsamer und bewusster als je zuvor auf die Entscheidungen achten, die Ihr Team trifft.

Das 21. Jahrhundert wird von Netzwerken dominiert, denn mit der Einführung des Informationszeitalters können wir plötzlich diese global verteilten, organischen, geformten Netzwerke von Individuen frei fließen lassen.

Als wir uns das erste Mal trafen, befand ich mich wahrscheinlich sechs Schichten tiefer in der Militärstruktur, aber General McChrystal war zu dieser Zeit der Anführer eines Soldaten und Teil der Einsatzgruppe. So entwickelten alle enge Beziehungen.

Führungskräfte in einer vernetzten Organisation müssen sich wohl fühlen, wenn sie mitten in einem Netzwerk sitzen und nicht an der Spitze eines Organigramms.

Es gibt einen Unterschied zwischen dem Richtigen und dem Richtigen.

Indem Sie Ihrem Team klare Ziele vorgeben und Leitplanken für den Weg dorthin festlegen, bringen Sie es auf den Weg zum Erfolg.