Top 24 Zitate und Sprüche von Gary A. Klein

Menschen sind manchmal so überzeugt von ihren fehlerhaften Überzeugungen, dass sie stecken bleiben – fixiert – und dadurch blind für die Einsichten sind, die direkt vor ihnen liegen.

Sie müssen Ihr Bauchgefühl als wichtigen Datenpunkt nehmen, es dann aber bewusst und bewusst bewerten, um zu sehen, ob es in diesem Kontext Sinn macht.

Sie brauchen Strategien, die helfen, Dinge auszuschließen. Das ist das Gegenteil von der Aussage: „Das sagt mir mein Bauchgefühl; lassen Sie mich Informationen sammeln, um es zu bestätigen.“

Wenn Sie sich für die Veränderung einsetzen, müssen Sie die Skeptiker ausschließen oder sie zumindest unter Kontrolle halten. Es mag die Versuchung bestehen, sie abzuschaffen, aber Skeptiker haben einen Wert: Sie weisen auf Schwachstellen im Plan hin. Im Idealfall gewinnen Sie ihre kritische Haltung, indem Sie sie herausfordern, Wege zu finden, den Plan im weiteren Verlauf zu verbessern.

Die langsame Anpassung wird durch Kräfte wie die Evolution vorangetrieben. Eine schnelle Anpassung wird durch Kräfte wie Einsicht vorangetrieben.

Die Fähigkeit, anderen dabei zu helfen, Erkenntnisse zu gewinnen, erscheint mir sehr wichtig, und ich denke, eine der effektivsten, aber auch schwierigsten Möglichkeiten besteht darin, mitfühlend zuzuhören, wenn Menschen scheinbar dumme Dinge sagen oder verwirrt denken. Anstatt sie abzuschreiben, können wir versuchen zu diagnostizieren, was an ihrem Denken falsch ist – welche fehlerhafte Überzeugung sie möglicherweise vertreten. Und dann nach Wegen suchen, die es ihnen ermöglichen, den fehlerhaften Glauben selbst zu entdecken.

Eine Situation muss eine bestimmte Struktur haben, eine gewisse Vorhersehbarkeit, die es Ihnen ermöglicht, eine Grundlage für die Intuition zu haben.

Erstens hilft die Fähigkeit des Geschichtenerzählens, Ihr Team zu motivieren. Zweitens erfordert die Disziplin des Geschichtenerzählens, dass Führungskräfte sich über ihre Absichten im Klaren sind und dem, was in die Geschichte passt, Vorrang vor sekundären Zielen und Themen einräumen. Drittens gibt es hier möglicherweise ein Artefakt – großartige Geschichtenerzähler können ihre Heldentaten und Erfolge sehr spannend und einprägsam klingen lassen. Erfolgreiche Führungskräfte, die keine guten Geschichtenerzähler sind, erhalten nicht die Anerkennung und Wertschätzung, die sie verdienen.

Meine Forschung legt nahe, dass Menschen, wenn sie abgewiesen werden, frustriert und wütend werden, es aber besser wäre, neugierig auf den Grund der Ablehnung zu werden. Ich habe auch herausgefunden, dass Menschen davon ausgehen, dass andere wie sie sind und nach denselben Kenntnissen, Überzeugungen, Einschränkungen und Prioritäten handeln. Diese Spiegelannahme macht es einfacher, darüber zu spekulieren, warum andere so handeln, wie sie es tun, aber manchmal ist die Spiegelannahme falsch.

Ich liebe Regen- und Schlechtwettertage, weil mir diese Art von Wetter einen mentalen Vorteil verschafft, besonders wenn ich an einem Turnier angele. Wenn das Wetter schlecht ist, denken die meisten Fischer darüber nach, warum sie keinen Barsch fangen können. Da ich aber so oft bei schlechtem Wetter fische, denke ich über alle Gründe nach, warum ich bei schlechtem Wetter Barsche fangen kann.

Wenn eine Situation sehr, sehr turbulent ist, hat sie eine geringe Gültigkeit und es gibt keine Grundlage für Intuition.

Ich mache mir Sorgen um Führungskräfte in komplexen Situationen, die nicht über genügend Erfahrung verfügen, die einfach ihrer Intuition folgen und sie nicht überwachen und nicht darüber nachdenken.

Der Inbegriff der Glaubwürdigkeit in der Gesellschaft ist John Wayne, der die Situation einschätzt und sagt: „Das werde ich tun“ – und Sie folgen ihm.

Die meisten Unternehmensentscheidungen werden den Test der hohen Validität nicht bestehen. Aber sie werden weit über den Situationen mit geringer Validität liegen, über die wir uns Sorgen machen.

Strenge ist kein Ersatz für Vorstellungskraft.

Sie sollten den Urteilen von Börsenmaklern bei der Auswahl einzelner Aktien nicht vertrauen.

Menschen, die Entscheidungshilfen und Informationstechnologien entwerfen, versuchen normalerweise, Menschen dabei zu helfen, ihre Arbeit besser zu erledigen. Aber Erkenntnisse können uns zeigen, wie wir unsere Arbeit anders erledigen können. Und so können Entscheidungshilfen und Technologien den Erkenntnissen im Wege stehen!

Wenn Führungskräfte ein hohes Niveau erreichen, sind sie gut darin, anderen Vertrauen in ihr Urteilsvermögen zu geben, selbst wenn es keine solide Grundlage für das Urteil gibt.

Viele geschäftliche Intuitionen und Fachkenntnisse werden wertvoll sein; Sie erzählen Ihnen etwas Nützliches und Sie möchten davon profitieren.

Intuition bedeutet, dass wir unsere Erfahrung und die Muster, die wir gelernt haben, nutzen, um Situationen schnell einzuschätzen und zu wissen, wie wir reagieren sollen, ohne eine bewusste Analyse durchzuführen. Intuitionen hängen von den Mustern ab, die wir erworben haben. Bei der Einsicht geht es darum, neue Muster zu gewinnen.

Wenn Sie meinen: „Mein Bauchgefühl sagt mir das; deshalb kann ich danach handeln und muss mir keine Sorgen machen“, sagen wir, dass Sie niemals Ihrem Bauchgefühl vertrauen sollten.

Es ist aufschlussreich zu sehen, wie Organisationen ihr Ziel verfolgen, Fehler und Unsicherheit zu reduzieren. Sie legen Standards fest, verwenden Checklisten, verlangen, dass Wissensarbeiter Annahmen für ihre Schlussfolgerungen auflisten und alle Quellen dokumentieren. Diese Aktionen beeinträchtigen entweder direkt die Gewinnung von Erkenntnissen oder schaffen ein Umfeld, in dem Erkenntnisse und Entdeckungen mit Misstrauen behandelt werden, weil sie zu Fehlern führen könnten. Sie signalisieren Wissensarbeitern, dass es ihre Aufgabe ist, keine Fehler zu machen. Selbst wenn sie keine Entdeckungen machen, kann ihnen niemand einen Vorwurf machen, solange sie keine Fehler machen.

Die wertvollste Erkenntnis, die ich über die Art und Weise gewonnen habe, wie Menschen Entscheidungen treffen, ist, dass sie, wenn sie erfahrener werden, keine Entscheidungen mehr treffen müssen – eine Wahl zwischen Optionen. Stattdessen können sie auf Erfahrungen und erworbene Muster zurückgreifen, um zu erkennen, was zu tun ist, und andere Optionen ignorieren. Dies ist die Grundlage des RPD-Modells (Recognition-Primed Decision), das meine Kollegen und ich vor dreißig Jahren beschrieben haben.

Viele Veränderungsinitiativen sind schlecht durchdacht und werden vorzeitig umgesetzt. Andere sind wirklich gute Ideen, aber die Befürworter unterschätzen den Zeitaufwand, der für die Änderung erforderlich ist. Und ich stimme zu, dass echte Veränderungen normalerweise erfordern, dass Menschen etwas aufgeben, und daher ist bei jeder sinnvollen Veränderung Widerstand ziemlich sicher.