Top 11 Zitate und Sprüche von Walter Kiechel

Man glaubt, dass Unternehmensberater meist nutzlose Parasiten sind. Bis etwa 1980 waren es vor allem Berater, die die entscheidenden Konzepte hinter der Strategie entwickelten. Die Geschichte der Strategie legt nahe, dass Berater für ein Unternehmen viele Dinge tun können, die das Unternehmen normalerweise nicht selbst tun kann.

Ich behaupte, dass, sobald klar wurde, dass die wichtigste Funktion des CEO darin bestand, die Unternehmensstrategie zu entwickeln und umzusetzen, dies oft zur Folge hatte, dass er sich von den Leuten unter ihm in der Organisation distanzierte. Es bestärkte auch die Idee, dass ein CEO, wenn er ein großartiger Stratege für ein Unternehmen in einer Branche wäre, wahrscheinlich auch in einer anderen Branche ein großartiger Stratege sein würde. Und das ist in der Regel nicht der Fall.

Was von den Entwicklern von Strategiekonzepten, Beratern und Datensammlern unterdrückt wurde – manchmal sogar brutal –, war das Bewusstsein für die Menschen und ihre Bedeutung für die Entwicklung und Umsetzung jeder Strategie.

Die Business Schools könnten bessere Arbeit leisten und persönliches Management lehren, also die eigentliche Organisationsarbeit und die Unterstützung bei den Bemühungen anderer in der Organisation. Die eher quantitativen Disziplinen haben mehr Aufmerksamkeit und oft mehr Forschungsgelder erhalten. Bereiche wie die Organisationswissenschaft oder, noch komplizierter, die Führung hatten größere Schwierigkeiten, sich darauf zu einigen, was und wie wichtig zu lehren ist. Es ist eher wie bei der Strategie selbst, die, wie ich in dem Buch behaupte, im Laufe ihrer Geschichte Schwierigkeiten hatte, herauszufinden, wie man Menschen, ihre Motivation und Fähigkeiten in ihre Berechnungen einbezieht.

Die Leute sagen, dass Ideen im Geschäftsleben nicht wichtig sind. Okay, sagen die Leute, vielleicht eine Idee für ein neues Produkt, aber der Rest ist die Umsetzung, die Verwirklichung. Nicht so. Wie die Strategierevolution gezeigt hat, können Ideen die Schlüsselinstrumente sein, um Ihr Unternehmen wettbewerbsfähig zu machen.

Die meisten Experten sind sich einig, dass die Strategie „anpassungsfähiger“ werden muss, was bedeutet, dass sich Strategien schneller ändern werden, basierend auf Informationen von Menschen an vorderster Front des Unternehmens – im Umgang mit Kunden, bei der Abwehr von Konkurrenten. Dabei handelt es sich nicht um eine neue Revolution, sondern vielmehr um eine weitere Beschleunigung der bereits stattgefundenen. Alles wird schneller voranschreiten und Wettbewerbsvorteile verschwinden schneller als je zuvor.

Die beste Disziplin, vielleicht die einzige Disziplin, die wirklich funktioniert, ist Selbstdisziplin.

Die Menschen glauben, dass Unternehmen schon immer Strategien hatten, die zumindest auf Henry Ford oder Andrew Carnegie zurückgehen, vielleicht sogar auf die Bauunternehmer, die die Pyramiden gebaut haben. Wie sich herausstellte, begann eine neue Generation von „Wirtschaftsintellektuellen“ erst in den 1960er und 1970er Jahren, den intellektuellen Rahmen zu entwickeln, der es Unternehmen ermöglichte, die drei „Cs“ jeder guten Strategie zu betrachten – nämlich ihre Kosten, Kunden, und Wettbewerber - auf integrierte Weise.

Die Erfahrungskurve besagt, dass Ihre Kosten wahrscheinlich um 15 % oder 20 % sinken sollten, wenn sich Ihre Erfahrung bei der Herstellung eines Produkts verdoppelt, d. h. wie viele davon Sie ungefähr herstellen. Es besagt auch, dass Sie, wenn Sie den größten Marktanteil haben, das heißt die meiste Erfahrung von allen in Ihrer Konkurrenz, die niedrigsten Kosten haben sollten und die daraus resultierende Fähigkeit haben sollten, Ihre Konkurrenten möglicherweise für immer zu unterbieten. Die bleibende Lehre aus der Erfahrungskurve ist, dass Unternehmen sich Jahr für Jahr disziplinieren müssen, um ihre Kosten weiter zu senken, wenn sie wettbewerbsfähig bleiben wollen.

Ein praktischer Punkt, den viele Experten bezeugen, ist, dass man, wenn man jemanden als Führungskraft weiterentwickeln möchte, ihm schon früh in seinem Leben und seiner Karriere viel Verantwortung übertragen sollte. Das macht das Militär. Ich kann mich daran erinnern, dass ich um zwei Uhr morgens als Deckoffizier auf einem Zerstörer Wache und das Kommando hatte, als wir durch das Mittelmeer pflügten, während 300 Schiffskameraden unter Deck schliefen. Ich war damals 25. Ich weiß nicht, wie sehr ich jemals eine Führungspersönlichkeit geworden bin, aber diese Erfahrung hat mir auf jeden Fall ein Gefühl der Verantwortung gegenüber anderen gezeigt.

Die wichtigste Veränderung, die seit mindestens drei Jahrzehnten andauert, ist die zunehmende „Professionalisierung“ der Fakultät, wenn man das so nennen kann. Mit Professionalisierung meine ich die Tendenz von Fakultätsmitgliedern, einen Doktortitel in ihren akademischen Fachgebieten zu haben und diese Fachgebiete immer enger zu definieren. An den höher bewerteten Schulen gibt es möglicherweise Geschäftsführer oder pensionierte Führungskräfte mit dreijährigen Lehrstipendien, aber die Zeiten, in denen die meisten Fakultätsmitglieder über beträchtliche Erfahrung als Geschäftsleute verfügten, sind größtenteils vorbei.