141 лучшая цитата и высказывание Патрика Ленсиони

Если вы действительно хотите активизировать творческое мышление вашей команды, внимательно посмотрите, сколько людей вы собираете вместе в одной комнате. Больше трех-пяти, наверное, слишком много.

Вы должны завоевать доверие между членами команды, чтобы люди могли свободно признавать то, чего они не знают, совершать ошибки, просить о помощи, если она им нужна, извиняться, когда это необходимо, и не скрывать свое мнение.

Лучший вид подотчетности в команде — коллегиальный. Давление сверстников более эффективно и действенно, чем обращаться к лидеру, анонимно жаловаться и заставлять его прекратить то, что он делает, чтобы вмешаться.

Да благословит Бог тех сотрудников United, которые каким-то образом продолжают быть добрыми, терпеливыми и щедрыми по отношению к клиентам, даже несмотря на то, что сами несут на себе основную тяжесть развалившейся компании.

В хороших командах — таких, где люди доверяют друг другу, вступают в открытый конфликт, а затем принимают решения — члены команды имеют смелость и уверенность, чтобы противостоять друг другу, когда они видят что-то, что не идет на пользу команде.

Большинство встреч должны быть дискуссиями, ведущими к решениям.

Вовлеченные, полные энтузиазма и лояльные сотрудники являются ключевыми факторами роста и здоровья в любой организации.

Отказ от участия в конфликте — это ужасное решение, которое ставит наше временное удобство и избежание дискомфорта выше конечной цели нашей организации.

Когда члены команды доверяют друг другу и знают, что каждый способен признать свою неправоту, тогда конфликт становится не чем иным, как поиском истины или наилучшего возможного ответа.

Вы должны убедиться, что нанимаете людей, которые способны быть сильными командными игроками. Члены команды должны соответствовать культуре компании, быть преданными команде и быть способными быть по-настоящему уязвимыми и бескорыстными.

Сотрудники, которые не могут доверять своему руководителю в уязвимости, не будут уязвимыми и не будут доверять друг другу.

Встречи — это основа всего. Если кто-то скажет, что у вас есть час, чтобы исследовать компанию, я бы не стал смотреть на баланс. Я бы час наблюдал за их исполнительной командой на совещании. Если они ясны и сфокусированы, а правление находится в напряжении, я бы сказал, что это хорошая компания, в которую стоит инвестировать.

Слишком много руководителей, которых я встречал на протяжении многих лет, имеют менталитет бодибилдера; они пришли к выводу, что рост является синонимом успеха.

Конфликт – это поиск истины.

Когда члены команды открыто и страстно делятся своим мнением о решении, они не задаются вопросом, сдерживается ли кто-то. Затем, когда лидер должен вмешаться и принять решение, потому что не существует простого консенсуса, члены команды примут это решение, потому что они знают, что их идеи были услышаны и учтены.

Неуместность — это чувство, которое возникает у сотрудника, когда он не видит, как его работа действительно меняет чью-то жизнь в той или иной степени.

По своей сути любой подлинный рост зависит от большего числа клиентов, желающих получить больше от того, что предлагает ваша компания. Любые другие движущие силы — ценовые уловки, героические маркетинговые усилия, принудительные приобретения — в конечном счете разрушительны.

Вашим людям неудобно во время совещаний и они устают в конце? Если нет, то они, вероятно, недостаточно все смешивают и не доходят до сути важных вопросов.

Enron — хотя это и крайний случай — вряд ли единственная компания с пустым набором ценностей.

Когда истина уступает эгоизму и политике, доверие теряется.

Когда сотрудники чувствуют себя анонимными в глазах своих менеджеров, они просто не могут любить свою работу, независимо от того, сколько денег они зарабатывают или насколько замечательной кажется их работа.

Если вы не готовы принять боль, которую несут настоящие ценности, не утруждайте себя формулировкой заявления о ценностях. Тебе будет лучше без него.

Работа в команде — это стратегическое решение.

Успех заключается не в овладении тонкой, изощренной теорией, а в принятии здравого смысла с необычайным уровнем дисциплины и настойчивости.

Синергия команды оказывает исключительное влияние на результаты бизнеса.

Люди, которые нужны всем командам, — это люди скромные, голодные и умные: скромные, обладающие небольшим эго, сосредоточенные больше на своих товарищах по команде, чем на себе. Голодные, что означает, что у них сильная рабочая этика, они полны решимости добиться цели и внести свой вклад любым возможным способом. Умный, то есть не умный интеллектуально, но умный внутренне лично.

Я снова и снова убеждался в этом во время своего консультирования: большинство команд слишком велики, чтобы быть инновационными, несмотря на самые лучшие намерения их руководителей.

Что действительно интересует клиентов, так это честность плюс базовый уровень компетентности.

Без доверия становится невозможным самый существенный элемент инноваций — конфликт.

Пустые заявления о ценностях создают циничных и подавленных сотрудников, отталкивают клиентов и подрывают доверие к руководству.

Для лидера нет ничего более болезненного, чем видеть, как хорошие люди покидают растущую организацию, будь то священник, наблюдающий, как учитель воскресной школы выходит за дверь, или генеральный директор, прощающийся с соучредителем.

Умные люди, как правило, знают, что происходит в групповой ситуации и как наиболее эффективно вести себя с другими. Они задают хорошие вопросы, слушают, что говорят другие, и сосредоточенно участвуют в разговоре.

Некоторым компаниям просто не суждено стать больше, чем они есть. Они предоставляют продукты и услуги, которые удовлетворяют их клиентов таким образом, что оплачивают счета, приносят разумную прибыль и позволяют им сохранять занятость и удовлетворение своих сотрудников. И в этом нет ничего плохого.

Я много раз поражался тому, как я мог так хорошо себя чувствовать, поедая арахис на среднем месте в Southwest Airlines, и в то же время чувствовать себя таким снисходительным в первом классе United.

Правда в том, что интеллект, знания и опыт в предметной области сильно переоценены как движущие силы конкурентного преимущества и устойчивого успеха.

Я тренирую футбол, и мы с женой активно участвуем в жизни наших детей. Наша семья занята визитами к врачу, тренировками по футболу, школой, работой, путешествиями, отпуском... жизнью.

Небольшие группы людей могут установить доверительные отношения.

Дело в том, что сотрудники не могут совершить прорыв, если они не могут открыто и честно не соглашаться со своими коллегами и своим лидером. Действительно, великие лидеры не просто допускают конфликты; они также активно пытаются добиться этого от сопротивляющихся сотрудников.

Если вы сомневаетесь в скромности или сообразительности человека, не игнорируйте это. Чаще всего есть что-то, что вызывает это сомнение.

Слишком часто компании сосредотачиваются на системах и структурах, которые способствуют культурным изменениям на среднем уровне управления, упуская из виду проблемы ближе к вершине.

Конфликт — это всегда правильно, когда это имеет значение.

Ценности могут выделить компанию среди конкурентов, проясняя ее индивидуальность и служа объединяющим фактором для сотрудников. Но чтобы придумать сильные ценности и придерживаться их, требуется настоящее мужество.

Несмотря на то, что я написал «Три больших вопроса для обезумевшей семьи», моя жизнь такая же хаотичная, как и у большинства людей.

Командная работа требует некоторых жертв заранее; люди, работающие в команде, должны ставить коллективные потребности группы выше своих личных интересов.

Жизнь полна сюрпризов: появляются новые возможности; это часть веселья - приключения жизни. Дело в том, что хаос не позволяет нам наслаждаться приключениями.

Когда лидеры во всей организации проявляют активный, искренний интерес к людям, которыми они руководят, когда они тратят время на то, чтобы понять сотрудников на фундаментальном уровне, они создают климат для повышения морального духа, лояльности и, да, роста.

Я провел много долгих перелетов, разговаривая с бортпроводниками, пытаясь понять, какой опыт работы стоит за таким постоянным отсутствием заботы о клиентах.

Вы должны сосредоточиться на создании среды, в которой может происходить рост, а затем позволить природе идти своим чередом.

Клиенты не ожидают совершенства от поставщиков услуг, которых они нанимают, но они ожидают честности и прозрачности. Нет лучшего способа продемонстрировать это, чем признать совершенную ошибку и смиренно извиниться за нее.

Попытка разработать идеальный план — это идеальный рецепт разочарования.

Каждый сотрудник должен знать, что есть кто-то, кому он служит. И когда мы не сообщаем об этом людям по той или иной причине, мы лишаем их полноценной работы.

Хотя большинство руководителей на словах поддерживают идею найма в соответствии с культурными традициями, лишь немногие имеют мужество или дисциплину, чтобы сделать это главным критерием для привлечения кого-то в компанию.

Печальный факт заключается в том, что было бы справедливо сказать, что United — это типичная, бюрократическая, уставшая компания. Этакий ДМВ в небе. Нет настоящей культуры. Нет настоящей стратегии. Никаких реальных ожиданий от сотрудников или клиентов. Все это позор.

Говорим ли мы о лидерстве, командной работе или обслуживании клиентов, нет более сильного качества, чем способность искренне честно говорить о своих слабостях, ошибках и потребности в помощи.

Сотрудники, которые чувствуют себя известными и чувствуют, что знают, почему их работа важна, и у них есть чувство ее измерения, остаются позже, выполняют дополнительную работу и привержены организации сверх требований, которые у них есть.

Если бы вы могли заставить всех людей в организации двигаться в одном направлении, вы могли бы доминировать в любой отрасли, на любом рынке, против любой конкуренции, в любое время.

Вопреки распространенному мнению, отличительной чертой отличной встречи является не то, насколько она коротка и вовремя ли она заканчивается. Ключ в том, завершится ли это ясностью и приверженностью участников.

Необходимость повторно набирать, повторно нанимать и переобучать, а также ждать, пока новый сотрудник наберет скорость, является разрушительной с точки зрения затрат.

Я еще не встречал членов руководящей команды, которым, как мне казалось, не хватало интеллекта или опыта в предметной области, необходимых для успеха. Однако я встречал многих, кто не смог укрепить организационное здоровье. Их компании были пронизаны политикой, различными формами дисфункции и общей неразберихой относительно их направления и миссии.

Удивительно то, что так много лидеров, которые ценят командную работу, будут терпеть людей, которые не скромны. Они неохотно нанимают эгоцентричных людей, а затем оправдывают это тем, что у этих людей есть желаемые навыки.