124 лучших цитат и высказываний Стива Бланка

Нет ничего плохого в бизнесе, который поддерживает вас и, возможно, большую семью. Но если вы хотите создать масштабируемый стартап, вам нужно задаться вопросом, как вы можете получить достаточное количество клиентов/пользователей/плательщиков, чтобы построить бизнес, который может увеличить доходы до нескольких 100 миллионов долларов в год.

Моя проблема как предпринимателя заключалась в том, что у меня было слишком много идей.

Lockheed Skunk Works, возглавляемая Келли Джонсон, отвечала за свои передовые разработки — от P-80, первого реактивного истребителя США, до самолетов-шпионов U-2 и A-12.

Предпринимательское образование в классах K-12, если оно вообще существует, по-прежнему сосредоточено на обучении потенциальных предпринимателей малому бизнесу — эквиваленту «как управлять киоском с лимонадом».

Каждый в команде основателей должен потратить время на буткемп по программированию.

Прозорливые руководители не просто отлично справляются с реализацией испытанной и успешной бизнес-модели на уровне мировых стандартов: они также являются новаторами мирового уровня.

Я должен думать, что мой успех в венчурном бизнесе в немалой степени был связан с тем, что в свое время я увидел Ларри Эллисона в действии.

Обычно требуется несколько итераций и разворотов, чтобы найти соответствие продукта/рынка — соответствие между тем, что вы создаете, и тем, кто это купит.

Основатели, предполагая, что они знают своих клиентов, предполагают, что им известны все функции, которые нужны клиентам.

В первый день стартап — это религиозная инициатива, основанная на догадках.

Каждая отрасль в регионе должна разработать план действий, который расширяет и детализирует стратегию и тактику создания масштабируемого стартапа.

Чего не хватает регионам за пределами Силиконовой долины, так это «учебника». В американском футболе сборник игр содержит стратегии и игры спортивной команды. Меня поразило, что каждому региону нужна своя отраслевая инструкция о том, как конкурировать на глобальном уровне.

Бизнес-модель — это и отправная точка, и система показателей для прогресса в развитии клиентов.

Columbia Startup Lab — наглядный символ того, как университет делает предпринимательство неотъемлемой частью всех колледжей университета.

Основатели постоянно боролись с инструментами, правилами и процессами «большого бизнеса», которым учат в бизнес-школах, и адаптировали их, когда стартапы не выполняли «план», никогда не признаваясь предпринимателям, что ни один стартап не выполняет свой бизнес-план.

Тип рынка влияет на все, что делает компания. Стратегия и тактика для одного типа рынка редко работают для другого.

Только отойдя от комфорта вашего конференц-зала, чтобы по-настоящему взаимодействовать с клиентами и слушать их, вы сможете подробно узнать об их проблемах, создать функции для решения этих проблем и узнать, что побуждает клиентов рекомендовать, одобрять и покупать продукты.

Любой беспристрастный наблюдатель поймет, что в первый день у стартапа нет клиентов, и если основатель не является настоящим экспертом в своей области, он или она может только догадываться о клиенте, проблеме и бизнес-модели.

К сожалению, по мере того, как вы нанимаете больше людей, непринужденная, неформальная культура «делай, что нужно», которая так хорошо работала при менее чем 40 человек, становится хаотичной и менее эффективной.

Тип рынка определяет обратную связь с клиентами, действия по привлечению и расходы стартапа. Он меняет потребности клиентов, скорость принятия, характеристики продукта и позиционирование, а также стратегии запуска, каналы и действия.

Великая предпринимательская ДНК состоит из лидерства, технологического видения, бережливости и стремления к успеху.

В корпорациях наказанием за повторный сбой на известных задачах является переназначение на другие задачи или просьба покинуть компанию.

В веб/мобильном стартапе кодирование не является аутсорсинговой деятельностью. Это неотъемлемая часть ДНК компании.

История показала, что время и рыночные силы обеспечивают равновесие интересов, будь то новая технология: видеомагнитофон, персональный компьютер, MP3-плеер или, наконец, Сеть.

Процесс бережливого стартапа позволяет более эффективно создавать новые предприятия. Он состоит из трех частей: канвы бизнес-модели для выдвижения гипотез, развития клиентов, чтобы выйти из здания, чтобы проверить эти гипотезы, и гибкой разработки для создания минимально жизнеспособных продуктов.

Стоит отметить, что все — от Интернета до электромобилей, геномного секвенирования, мобильных приложений и социальных сетей — было создано стартапами, а не существующими компаниями.

Канва ценностного предложения работает как надстройка к канве бизнес-модели и фокусируется на ценностном предложении и потребительском сегменте, чтобы более четко и подробно описать взаимодействие между клиентами и продуктом.

Не все стартапы одинаковы. Одно из ключевых различий между ними заключается в отношениях между новым продуктом стартапа и его рынком.

Когда ваш продукт решает проблему, которая стоит клиентам сна, выручки или прибыли, дела определенно идут в гору.

В прошлом, когда стартапы, финансируемые венчурным капиталом, сообщали своим инвесторам, что они нашли прибыльную бизнес-модель, первое, что делали венчурные капиталисты, — это начинали искать «операционного руководителя» — обычно обладателя степени магистра делового администрирования, который выступал бы в роли назначенного «взрослого». и взять на себя переход от поиска к сборке.

Стартап — это не просто идея: это тестирование и последующая реализация идеи. Команда основателей без этих навыков, скорее всего, будет мертва по прибытии.

Мое воображение работало круглосуточно и без выходных, и для меня каждая проблема была вызовом для решения и созданием нового продукта. Только когда я начал преподавать, я понял, что не у всех голова работает одинаково.

Неудача произойдет. Это нормальная часть процесса запуска.

Описание чего-либо как «Вудсток…» означает уникальное историческое собрание.

Благодаря четким определениям и таксономии, иллюстрирующей их взаимосвязь, Inventure Cycle определяет путь от вдохновения к реализации. Эта структура охватывает навыки, взгляды и действия, необходимые для стимулирования инноваций и воплощения в мире прорывных идей.

Компании, которые начинают свою деятельность и строятся в Нью-Йорке, как правило, применяют технологии.

Создание вертикально ориентированной региональной экосистемы — удивительное достижение для любой страны или отрасли.

В отличие от многих других процессов стартапа, Customer Development является глубоким, подробным и строгим.

Хотя «Руководство пользователя» никоим образом не является формулой гарантированного успеха, мы уверены, что оно поможет снизить процент неудач большинства стартапов, использующих наш процесс развития клиентов.

Чтобы развитие клиентов было успешным, каждый в команде — от инвестора или материнской компании до инженеров, маркетологов и основателей — должен понимать и соглашаться с тем, что процесс развития клиентов отличается по своей сути.

Майклу Блумбергу еще предстоит получить должное за разработку предпринимательской экосистемы Нью-Йорка.

У стартапов есть ограниченное время и ресурсы, чтобы найти продукт/рынок, прежде чем у них закончатся деньги. Поэтому стартапы жертвуют уверенностью ради скорости, принимая «достаточно правильные решения», повторяя и изменяя по мере того, как они терпят неудачу, учатся и открывают для себя свою бизнес-модель.

Можно утверждать, что нью-йоркская индустрия венчурного капитала уходит своими корнями в 21-й век, а не в 20-й.

Изучение того, как отслеживать запасы и движение денежных средств, а также создание отчета о прибылях и убытках и балансового отчета, — это отличные навыки для управления существующим бизнесом.

Дизайн ценностного предложения обязателен для всех, кто создает новое предприятие. Он охватывает основные вопросы, связанные с пониманием и выявлением проблем клиентов, а также с разработкой и проверкой потенциальных решений.

Инновации в существующей компании — это не просто сумма отличных технологий, ключевых приобретений или умных людей. Корпоративным инновациям нужна культура, которая соответствует им и поддерживает их.

Теперь мы понимаем разницу между стартапами, которые ищут бизнес-модель, и существующими компаниями, которые реализуют бизнес-план.

Первая и самая опасная из всех — это непоколебимая вера основателя в то, что он или она понимает, кто будет клиентами, что им нужно и как им это продать.

Личная обратная связь с клиентами уточняет или подтверждает каждый компонент бизнес-модели стартапа, а не только сам продукт.

Продукты продаются, потому что они решают проблему или удовлетворяют потребность. Понимание проблем и потребностей предполагает понимание клиентов и того, что ими движет.

Работы Skunk отличались от передовых исследовательских групп тем, что они были больше, чем просто группы по разработке продукта. Они напрямую взаимодействовали с клиентами и контролировали канал продаж, что позволяло им заключать собственные сделки с клиентами.

Развитие клиентов меняет почти все аспекты поведения стартапов, производительности, метрик и, чаще всего, потенциала успеха.

В компаниях-победителях все тянутся в одном направлении.

После того, как вы определите, какие действия должны выполняться вашей компанией, возникает следующий вопрос: «Как эти действия выполняются?» т.е. какие ресурсы мне потребуются для осуществления деятельности?

За десятилетия до того, как мы смогли сформулировать ценность «выхода из здания» и бережливого стартапа, ценность того, чтобы скунсы контролировали собственное распространение, была совершенно очевидной.

Обнаружение клиентов — это процесс преобразования видения компании основателем в гипотезы о каждом компоненте бизнес-модели и создания набора экспериментов для проверки каждой гипотезы.

Частью развития клиентов является понимание того, какие клиенты имеют смысл для вашего бизнеса.

Работы Skunk были символом корпоративных структур, сосредоточенных на исполнении и обесценивающих инновациях.

Lean Startup — это процесс превращения идей в коммерческие предприятия. Его предпосылка заключается в том, что стартапы начинаются с ряда непроверенных гипотез. Они добиваются успеха, выходя из здания, проверяя эти гипотезы и учась, повторяя и совершенствуя минимально жизнеспособные продукты перед потенциальными клиентами.

К началу 21 века предприниматели во главе с веб- и мобильными стартапами начали искать и разрабатывать собственные инструменты управления.